摘 要：本文在分析我国道路货运企业尤其是中小物流企业联盟发展现状的基础上，借鉴浙江陆通物流有限公司10余年来整合发展的成功经验，提出了以物流基础设施与网络信息平台建设为依托、以资源整合和利益共享为核心的中小物流企业联盟发展模式，旨在为我国中小物流企业联盟发展提供借鉴和参考。

关键词：中小物流企业 联盟发展 资源整合 利益共享

2013年6月交通运输部印发《关于交通运输推进物流业健康发展的指导意见》(交规划发【2013】349号)，明确提出要鼓励中小企业联盟发展、着力优化市场主体结构。鼓励中小企业通过联盟、联合、兼并等方式实现资源整合，扭转市场主体过散、过弱的局面，提高企业竞争力和市场抗风险能力;并加强中小企业联盟有关制度、运营模式研究，对符合条件的中小企业联盟在站场设施建设、信息化建设、运输装备更新等方面给予政策支持。本文以浙江陆通物流有限公司10余年来整合发展为例，旨在探索我国中小物流企业联盟发展的模式与路径。

一、我国中小物流企业联盟发展现状

目前我国道路货运企业总体仍呈“小、散、弱”的发展状态，缺少跨区域、规模化、网络化的大型道路货运企业，道路货运市场组织化水平较低。2014年全国共有道路货物运输业户757.6万户，其中，个体运输户696.0万户，所占比重超过90%、达92%;货车规模在50辆以上的企业仅2.5万户，所占比例仅为0.4%;货车规模在10辆以上的企业也只有7.7万户、所占比例也仅占1%;平均每个道路货运业户仅拥有1.9辆货车。

中小物流企业联盟是指多个中小物流企业以各自的发展需求和各方的共同利益为基础，以提升企业联盟核心竞争力为目标，在保持中小物流企业各自独立性的同时，通过股权参与或者契约联合等形式，形成优势互补、风险共担、利益共享、长期稳定的一种组织结构。中小物流企业联盟发展，是破解我国道路货运企业“小、散、弱”发展瓶颈，提高道路货运组织化水平、提升物流服务效率和能力、降低物流服务成本、进而提高物流服务效益的重要途径。

在交通运输部《关于交通运输推进物流业健康发展的指导意见》的指引下，近年来各地中小物流企业联盟如雨后春笋般遍地开花。比如，2012年由金南物流科技股份有限公司组织发起，联合江苏苏汽国际物流集团有限公司、江苏金陵交运集团有限公司和林森物流集团有限公司4家部级甩挂运输试点企业成立江苏省甩挂运输联盟。2013年5月中通物流、佳怡物流等7家物流企业在河南郑州成立中中物流联盟;7月奥顺通、泛华世纪等数十家专线货运企业在北京成立货运联盟，10月华中五省及广东、四川、重庆等省市的40家物流企业在武汉成立华中甩挂运输联盟。但是，纵观各地中小物流企业联盟发展实践，大部分以召开定期、不定期会议，沟通交流发展经验为主，深层次、实质性的联盟发展内涵不足，中小物流企业之间能够真正实现资源共享、整合利用及协同发展的情形较少。究其原因，主要是参与联盟的中小货运企业之间难以实现利益共享及共同利益的合理分配，因此也就难以通过联盟实现真正的资源整合与利润放大。

二、浙江陆通物流有限公司整合发展之路

浙江省台州市玉环县作为我国的炊具生产基地，工业缝纫机、低压铜制阀门出口生产基地，以及我国重要的汽摩配、阀门、铝制品、眼镜配件、仿革底、家具生产基地，工业制造业发达。基于旺盛的工业制造业物流服务需求，玉环县应运而生170余家小微公路货运企业，但总体呈现“低、小、散、乱”的发展特点，货运企业之间恶性竞争严重。在此背景下，2003年玉环县38家小微货运企业率先联手组建台州华联物流有限公司,变竞争为合作，变分散为集中，抱团经营;2005年进一步股权重组成立浙江陆通物流有限公司，并于2010年本着“和合”的发展理念，“不求控股，但求共享”，以陆通物流园区建设为契机，开展全县物流企业抱团大联合，探索了一条以资源整合、利益共享为核心的中小物流企业联盟发展之路。经过10余年来三次整合发展，浙江陆通物流公司现已联盟130余家小微物流企业，约占玉环县公路货运企业总数的80%，明显改变了玉环县以前“一户一车”分散经营、相互打压、恶性竞争的公路货运市场状况。

陆通物流公司从一个个“低、小、散、弱”的小微货运企业，经过10余年的整合创新，目前已经发展成为在全国各地建有物流联运网点，集专线货运、货物配载、仓储理货、货运交易、包装、流通加工等物流服务功能于一体的综合性国家AAAA级现代物流企业，主要得益于三大整合及三大统一。

一是整合专线，实现专线统一管理，利润按比例分配。陆通物流公司将原本分散在各小微货运企业的货运专线按照区域合并精简、整合提升，按照业务区域划分华北、华中、华南、华东、华西、国际货代等6大板块，整理合并重复专线;并集中资金开辟新的货运专线，形成40余条从玉环始发全国各地的黄金货运专线，覆盖全国主要大中城市。参与整合的小微货运企业，共同使用“陆通”货运品牌，但仍各自独立揽货，按照整合前承揽货物量采取“带货带数量”的方式进行利益分配，即按照整合前的揽货量比例进行经营利润分配。通过整合货运专线资源，避免同专线货运企业间的恶性竞争，从而提高车辆满载率及货运专线利润率，实现整合后企业利润化及利润的合理分配与共享。以台州—北京货运专线为例，假如共有3家小微货运企业整合经营，其年揽货量分别为10万吨、20万吨、30万吨，如果该货运专线的年经营利润600万元，则3家货运企业年终将分别获得100万元、200万元、300万元的经营利润。对于总公司(企业联盟)新开辟的货运专线收入，则由总公司(企业联盟)以参股方式、根据出资额比例进行经营收益的分配。

二是整合业务，实现统一管理，不断规范运营流程。其一，实行统一业务承揽合同签订管理，由总公司(企业联盟)同客户直接签订货运服务合同，这样既做到内外部权利义务关系清晰，又有效实现快速响应客户需求，畅通了客户沟通渠道，提高了客户满意度。其二，实行统一车辆调度和装配，有效避免运输过程中出现迂回运输、重复运输、车辆空载等问题，大大降低到货延迟率及货物遗失破损率。其三，实行统一仓储管理，实现仓储设施与仓储作业与管理人员的有效配置，仓储作业规范有序，货位配置和标示简单清楚，库存分布和库存水平科学合理。其四，实行统一的保险业务，既提高了企业联盟监测、识别、评估、控制风险及减少风险损失的能力，规范了风险管理，降低了风险损失;也在保证车辆安全的前提下，通过统一投保享受优惠费率，整体减少投保费用。其五，实行统一收取运费，既有效保障了营业货款的及时足额收取，也规范了公司会计基础工作，强化了财务监管与控制。

三是整合资源，实现统一调配，竞争能力不断提升。陆通物流公司致力于通过资源整合走集约化、规模化、信息化、一体化发展道路。公司通过对人力资源、运输设施、仓储设施等有形实体资源和技能、信息和管理知识等无形资源进行有效整合，并在此基础之上，依托物流信息平台、管理信息系统和园区一卡通建设，推动物流手段现代化、组织网络化、作业规范化、管理信息化发展，物流信息化水平显著提高，车辆空载率明显降低，迂回运输、重复运输明星减少，物流成本大幅降低，物流服务能力和服务质量显著提高，市场认可度明显增强。据统计，通过资源整合及集约化、规模化、信息化、一体化运作，降低客户物流成本约15%，客户延期交货率减少约80%，车辆满载率提高约95%，重复出车率降低至0.1%，应收货款资金回笼率提高30%以上。通过资源整合，陆通物流现已形成一个以铁路干线运输为基础、公路快运为延伸、区域配送为深度渗透的多层次物流网络服务体系，并从根本上避免了车辆、油耗等资源的重复浪费，节约企业自身物流管理成本15%以上。

三、陆通物流整合发展经验借鉴

总结陆通物流的联盟发展之路，可以概括为以物流基础设施与网络信息平台建设为依托、以资源整合和利益共享为核心的中小物流企业联盟发展之路，主要通过创新管理制度和运行机制，加强资源整合平台建设，务实物流资源整合，实现利益放大、共享与合理分配，从而推动物流集约化、网络化、信息化、一体化、规模化发展。

一是创新“三大统一”的管理制度。具体体现在统一货运专线，统一运营流程，以及统一配置资源。统一业务专线，即企业联盟将原本分散于各小微成员企业的货运专线按照区域合并精简、整合提升，并集中资金开辟新专线，扩大货运专线辐射范围;统一运营流程，即企业联盟实行统一的流程管理，包括统一承揽业务，统一车辆调度和装配，统一仓库管理，统一保险业务，统一收取运费;统一资源配置，即企业联盟对人力资源、运输设施、仓储设施等有形实体资源和技能、信息与管理知识等无形资源进行有效整合。货运专线统一后，不仅从根本上解决了小微货运企业之间的恶性竞争，使货物配载日趋合理化;而且，通过灵活运用公、铁、水联运，大大降低了运输成本，也使联盟企业自身利润率明显提升。运营管理统一后，从根本上消除了各专线在全国各地重复布点现象，大幅降低了企业联盟的管理成本，也增强了企业联盟的整体实力和市场竞争力;同时，使得规模化运作以及机械化作业成为可能，并因此降低了人工成本，减少了货物破损。资源配置统一后，从根本上避免了车辆、油耗等资源浪费，节省了企业联盟运营成本。比如，通过园区地磅载重管理，在控制驶离园区车辆不超载的前提下，对每辆货运车辆采取重、轻货物的合理配载，既有效保障了车辆载重的化，也实现了运输过程中高速公路载重收费的化，从而再次提高企业的利润空间。“三大统一”管理制度的创新实施，使得参与联盟整合的小微企业力量得到凝聚，企业联盟规模得到扩大，陆通物流品牌效应得以凸显，企业联盟的市场竞争力也明显增强。

二是创新“一企两制”的运行机制。陆通物流公司充分考虑参与联盟整合的小微企业的实际利益，在运行机制上，在货运专线股东与公司总部(企业联盟)之间实行“经营款额分配制”。一方面让参与联盟整合的小微企业股东在总部(企业联盟)拥有股份分红;另一方面在货运专线上通过整合各小微企业的货运专线、避免重复专线、开辟新专线，让参与整合的各小微企业按照“带货带数量”的规则分享合营“蛋糕”，充分调动了货运专线股东的积极性。“经营款额分配制”即参与合并的货运企业、带货带数量入驻陆通物流园区，共同使用“陆通物流”品牌，在保证专线股东其原有营业额利益不受损害的基础上，对整合运营新增的利润进行合理分配;新开辟的货运专线由总公司(企业联盟)同货运专线股东实行按投资比例分配，若货运专线股东未完成原年度经营目标，经营利润减额也按同样方式分配。这种“一企两制”的运行机制，同时兼顾总公司(企业联盟)和货运专线股东的利益，充分调动了双方的积极性，也有利于助推货运专线做强做大，提升企业联盟的整体实力和市场竞争力。

三是充分发挥平台整合作用。陆通物流公司通过加强集货物集拼、仓储、装卸、配载、分拨、配送作业功能于一体的陆通物流园区实体平台建设，以及集货运交易、信息服务、金融结算功能于一体的物流信息平台建设，并依托物流园区实体平台和物流信息服务平台，真正务实了各小微联盟货运企业之间的资源整合。也正是因为陆通物流依托实体平台和信息平台务实了物流资源整合，既有效保障了物流服务的规范、高效、精准、有序运作，也有效实现了与生产制造企业及销售系统的协同运作，以及物流响应与工商企业生产销售节拍的无缝衔接，实现了物流信息的互通共享和物流作业的低差错、高效率、低成本、高效益。其一，依托陆通物流园区内的大型停车场、物流信息交易大厅、存储配送仓库等物流基础设施平台，广泛吸引小微货运企业、货运代理企业、零担快运企业等物流企业和社会车辆入园经营并开展相关物流业务，拓展物流作业利润。其二，通过搭建物流信息服务平台，衔接车货信息，拓展物流信息服务利润。依托物流信息服务中心，通过电子显示屏、电视终端、互联网和手机短信等方式发布货源、车辆信息，打破车源、货源信息“孤岛”，实现货源、车源信息的有效对接，扩展了货运业务承揽;并为货主和返程社会空载车辆提供配货交易和零担货运专线服务，提高了货运车辆的回程配载率，降低了社会货运车辆的空驶率，进而降低社会物流成本，提高社会物流资源利用率。

作者简介：邓小兵，交通运输部规划研究院主任工程师、高级工程师、注册咨询工程师;主要从事交通经济、公路运输、现代物流、综合运输等领域交通科研工作;在《综合运输》、《中国交通报》、《经济要参》、《中国科技成果》、《中国道路运输》、《公路交通科技》、《交通战略与规划》等期刊报纸上发表专业论文40余篇。

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